Rentabilité, Gestion Financière, Pilotage, Stratégie, Entreprise Équestre

Les 5 erreurs financières qui fragilisent votre entreprise équestre

Quand on crée une entreprise équestre, ce qui nous anime rarement en premier lieu, ce sont les tableaux Excel, les budgets et les prévisionnels.

On se lance parce qu’on aime son métier, parce qu’on veut travailler avec les chevaux, accompagner des personnes, transmettre une expertise, développer un lieu ou construire un projet qui a du sens.

Et pourtant, il existe une réalité avec laquelle toute dirigeante finit par devoir composer : une entreprise peut avoir une mission forte, apporter énormément de valeur et malgré tout être fragilisée si elle n’est pas suffisamment bien pilotée financièrement.

L’argent n’a pas besoin d’être la finalité de votre entreprise. Mais il est l’une des ressources qui lui permettent de vivre, d’investir, de se développer, de rémunérer correctement les personnes qui y travaillent et de traverser les périodes plus difficiles.

J’aime utiliser une image simple : les flux financiers sont à l’entreprise ce que le sang est à un organisme vivant. Lorsqu’ils ne circulent plus suffisamment ou lorsque l’équilibre est mauvais, tout le reste finit par être affecté.

Or, après plus de dix ans à accompagner des entrepreneures, notamment dans les métiers du vivant et du monde équestre, certaines difficultés reviennent régulièrement.

Voici donc 5 erreurs financières particulièrement fréquentes, et surtout ce qu’il est possible de faire à la place.

Erreur n°1 : ne pas vraiment s’occuper des chiffres

La première erreur paraît tellement évidente qu’on pourrait être tentée de ne pas en parler : éviter les sujets financiers de son entreprise.

Et pourtant, c’est extrêmement fréquent.

Lorsque je demande à une entrepreneure quel chiffre d’affaires son entreprise réalise, quel est approximativement son niveau de charges, quelle a été sa progression sur les dernières années ou ce qu’il lui reste réellement une fois les dépenses payées, la réponse est encore parfois : « Je ne sais pas vraiment, les chiffres, ce n’est pas trop mon truc. »

Je comprends très bien ce réflexe. J’ai moi-même commencé par m’intéresser davantage à mon métier qu’à mon rôle de dirigeante. Au début, ce que je voulais avant tout, c’était exercer une activité qui me plaisait, avec des personnes avec lesquelles j’avais envie de travailler.

Mais à partir du moment où une activité doit vous permettre d’en vivre durablement, vous ne pouvez plus déléguer entièrement votre relation aux chiffres.

Cela ne signifie pas devenir comptable ou spécialiste de la finance. Cela signifie connaître les quelques informations essentielles qui vous permettent de comprendre la santé de votre entreprise et de prendre des décisions.

Une dirigeante devrait notamment être capable de répondre assez facilement à quelques questions : combien mon entreprise génère-t-elle de chiffre d’affaires ? Quel est son niveau de charges ? Combien reste-t-il réellement après ces charges ? Comment ces chiffres évoluent-ils ? Quelle rémunération l’entreprise peut-elle financer ?

S’intéresser à ses chiffres n’est donc pas une activité administrative supplémentaire. C’est une responsabilité de dirigeante.

Erreur n°2 : piloter uniquement avec le solde du compte bancaire

La deuxième erreur consiste à gérer son entreprise essentiellement en regardant ce qu’il reste sur son compte.

Il y a de l’argent : tout semble aller bien. Le compte baisse : on commence à s’inquiéter.

C’est ce que j’appelle gérer uniquement par la trésorerie.

Bien sûr, la trésorerie est essentielle. Vous devez savoir combien d’argent est disponible. Mais le solde bancaire ne vous donne qu’une information à un instant précis : il ne vous dit pas nécessairement ce qui va sortir la semaine suivante, quelles charges importantes arrivent dans deux mois ou ce que votre entreprise peut réellement se permettre.

Imaginez par exemple qu’une entreprise équestre dispose de 20 000 € sur son compte. Pris isolément, le chiffre peut paraître confortable. Mais si elle doit prochainement payer des salaires, des cotisations, des fournisseurs, des travaux, des impôts ou une échéance importante, la réalité est différente.

C’est pour cela qu’il faut connaître précisément les dépenses de l’entreprise et construire un budget.

Votre budget doit notamment vous permettre d’identifier vos charges fixes, vos charges variables et leur saisonnalité. Dans certaines activités équestres, cette saisonnalité est particulièrement importante : revenus irréguliers, périodes de stages, saison de concours, variations du coût des aliments ou de l’entretien, investissements dans les installations…

L’objectif n’est pas d’obtenir un tableau parfait au centime près. L’objectif est de ne plus découvrir la situation financière de votre entreprise en ouvrant votre application bancaire.

Et derrière cette question du budget se trouve une règle économique fondamentale : sur la durée, une entreprise doit générer davantage de ressources qu’elle n’en consomme.

Sinon, ce sont votre trésorerie, votre épargne personnelle ou votre énergie qui finissent par combler l’écart.

Erreur n°3 : regarder le passé sans anticiper l’avenir

Avoir un budget constitue déjà une étape importante. Mais cela ne suffit pas.

Une dirigeante ne doit pas seulement savoir ce qui s’est passé. Elle doit essayer d’anticiper ce qui pourrait se passer.

C’est ici qu’il faut distinguer comptabilité et pilotage.

La comptabilité vous donne principalement une lecture de ce qui s’est déjà produit : chiffre d’affaires réalisé, charges engagées, résultat de l’exercice, obligations comptables et fiscales.

Elle est indispensable.

Mais elle ne décide pas de l’avenir de votre entreprise à votre place.

Pour cela, vous avez besoin d’un autre outil : le prévisionnel.

Un prévisionnel consiste à projeter vos revenus, vos dépenses et différents scénarios dans les mois à venir. Il vous permet par exemple d’identifier suffisamment tôt un creux de trésorerie, de déterminer à quel moment un recrutement devient finançable, de mesurer les conséquences d’un investissement ou de vérifier si vos objectifs de chiffre d’affaires sont cohérents avec votre structure de coûts.

Passer du budget au prévisionnel, c’est donc passer de :

« Voilà où en est mon entreprise »

à :

« Voilà où elle pourrait aller et ce que je dois mettre en place pour y parvenir. »

Et c’est l’une des grandes différences entre simplement gérer une activité et réellement la piloter.

Erreur n°4 : fixer un objectif de chiffre d’affaires sans agir sur ses leviers

Supposons maintenant que vous connaissiez vos chiffres et que vous ayez construit un prévisionnel.

Vous vous fixez alors un objectif : passer de 80 000 € à 100 000 € de chiffre d’affaires, par exemple.

C’est très bien.

Mais écrire « 100 000 € » dans une cellule Excel ne fera pas apparaître les 20 000 € supplémentaires.

Il faut ensuite se demander par quels mécanismes économiques ce chiffre d’affaires va réellement être généré.

Pour cela, il existe trois leviers fondamentaux sur lesquels une entreprise peut agir :

1. Le tarif

Combien vendez-vous vos prestations ou vos produits ?

Faire évoluer les prix peut augmenter le chiffre d’affaires sans nécessairement augmenter le volume d’activité. Dans certaines entreprises équestres très contraintes par le temps disponible ou la capacité d’accueil, c’est d’ailleurs un levier majeur à étudier.

2. Le volume

Combien de clientes ou de prestations vendez-vous ?

Une entreprise peut développer son activité en augmentant le nombre de personnes qu’elle accompagne ou le nombre de produits et prestations vendus.

3. La fréquence d’achat

Combien de fois une même cliente achète-t-elle chez vous ?

On pense souvent immédiatement à l’acquisition de nouvelles clientes pour développer le chiffre d’affaires. Pourtant, une cliente existante peut également acheter plus régulièrement, renouveler une prestation ou avoir besoin d’autres offres complémentaires.

Ces trois leviers peuvent évidemment se combiner.

Si vous souhaitez développer votre chiffre d’affaires, votre rôle consiste donc à transformer un objectif abstrait en hypothèses concrètes :

Dois-je faire évoluer mes tarifs ? Augmenter le nombre de clientes ? Améliorer la fréquence d’achat ? Ou agir sur plusieurs de ces leviers simultanément ?

Le chiffre d’affaires n’est d’ailleurs pas le seul indicateur qui compte. Une entreprise peut augmenter fortement son activité tout en voyant sa rentabilité diminuer si ses charges augmentent encore plus vite.

L’enjeu n’est donc pas simplement de faire plus.

L’enjeu est de construire une activité économiquement plus solide.

Erreur n°5 : attendre de vos experts qu’ils dirigent votre entreprise à votre place

La dernière erreur est moins technique, mais elle est fondamentale.

À mesure qu’une entreprise grandit, sa dirigeante a besoin de s’entourer : expert-comptable, juriste, banque, spécialiste fiscal, assureur, parfois conseiller financier…

Le problème n’est évidemment pas de faire appel à ces professionnels. Au contraire.

Le problème apparaît lorsqu’on adopte implicitement la posture suivante :

« Je ne comprends rien à ce sujet. Vous êtes l’expert. Dites-moi simplement ce que je dois faire. »

Cela peut sembler rassurant, mais cela vous place dans une situation de dépendance.

Votre expert-comptable connaît la comptabilité. Votre juriste connaît le droit. Votre banque connaît les solutions de financement qu’elle propose.

Mais aucun de ces experts ne peut savoir à votre place quelle vie vous voulez construire, quelle entreprise vous voulez développer et vers quoi vous souhaitez l’emmener.

C’est votre responsabilité de dirigeante.

La bonne relation avec un expert fonctionne donc dans l’autre sens.

Vous commencez par clarifier :

Voilà où en est mon entreprise. Voilà ce que je veux construire. Voilà la décision que je dois prendre.

Puis vous acquérez suffisamment de connaissances pour comprendre les grandes lignes du sujet. Pas pour devenir experte vous-même, mais pour connaître les enjeux et être capable de poser de bonnes questions.

Vous pouvez ensuite aller voir votre expert en lui disant :

« Voilà ce que je veux obtenir. Voilà ce que j’ai compris. Voilà la solution qui me semble pertinente. Qu’en pensez-vous ? Quels risques ou éléments techniques dois-je prendre en compte ? »

La qualité de la conversation change complètement.

Vous restez dans votre rôle de dirigeante et vous permettez à l’expert d’exercer pleinement le sien.

L’enjeu n’est donc pas de tout savoir soi-même. Il est de savoir suffisamment pour décider, puis d’aller chercher l’expertise dont vous avez besoin pour sécuriser vos décisions.

Les 5 fondamentaux d’un pilotage financier plus solide

Si nous retournons ces cinq erreurs, nous obtenons finalement une feuille de route assez simple :

1. Connaître réellement les chiffres essentiels de votre entreprise.

2. Construire et suivre un budget plutôt que gérer uniquement avec votre compte bancaire.

3. Établir des prévisionnels pour anticiper les prochains mois.

4. Agir consciemment sur les trois leviers du chiffre d’affaires : tarif, volume et fréquence.

5. Piloter vos experts au lieu de leur abandonner la direction de votre entreprise.

Il existe évidemment beaucoup d’autres notions pour approfondir le pilotage financier : marges, seuil de rentabilité, trésorerie prévisionnelle, capacité d’investissement, indicateurs de performance…

Mais avant de complexifier, ces fondamentaux doivent déjà être solides.

Car le véritable enjeu n’est pas de devenir passionnée par les tableaux financiers.

L’enjeu est que les chiffres cessent d’être quelque chose que vous subissez pour devenir un outil qui vous aide à décider.

Une entreprise rentable n’est pas une entreprise qui renonce à ses valeurs

Dans les métiers passion et particulièrement dans le monde équestre, parler de rentabilité peut parfois créer une forme d’inconfort.

Comme s’il fallait choisir entre l’éthique, le bien-être, la qualité de l’accompagnement… et l’argent.

Je crois profondément que cette opposition est une erreur.

Une entreprise qui génère suffisamment de ressources peut mieux entretenir ses installations, mieux rémunérer son équipe, investir dans la qualité de ses prestations, prendre davantage soin des chevaux et des humains qui la font vivre, traverser les périodes difficiles et permettre à sa dirigeante de ne pas s’épuiser.

La rentabilité n’est pas la mission de votre entreprise. Elle est l’une des conditions qui lui permettent de continuer à accomplir cette mission.

Et c’est précisément pour cette raison que les chiffres méritent toute votre attention.

Vous avez besoin de reprendre le contrôle sur les fondamentaux de votre entreprise ?

Si aujourd’hui votre activité fonctionne mais que vous manquez encore de clarté sur vos chiffres, votre rentabilité, vos tarifs ou votre modèle économique, ce sont précisément des fondamentaux que nous travaillons dans Start & Grow.

L’objectif : vous permettre de comprendre réellement le fonctionnement économique de votre entreprise et de prendre des décisions plus solides pour développer une activité viable, rentable et cohérente avec la vie que vous souhaitez construire.

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